许多公司实施ERP系统项目之初沒有按照公司所属领域的基本特征及其当前的情况，制订一个详细具体的实施方案和实施范畴，哪些控制模块都想上，結果真真正正应用的全是不大的一部分。因此 ，有一个周全健全的实施整体规划，是保障有效进行这一工程的前提。

公司必须从型号选择的情况下就逐渐剖析自身的要求，应当立足于将来两年的未来发展方案，考虑到在这期间运营管理必须怎样的专用工具来輔助;随后再和核心的企业经营管理ERP服务平台核对，用科学合理的形式把系统溶解为不一样的作用，再看一下什么是运营管理需要的，什么是无关紧要的，什么是对整体业务流程没什么危害的，按比例开展评分。在这种基本上，明确公司的实施范畴。

从提升整体供应链管理价值流的视角简单化速达软件ERP系统组织结构的设计。组成ERP系统的主要元素有：组织结构、数据资料、工作流程、主要参数和买卖信息等，而组织结构的设计也是危害ERP系统实施和运转的主要因素，组织结构的改变很有可能规定ERP系统的重设计和重实施。

企业组织结构的设计自然是以利益大化、迅速达到客户满意度等企业战略目标考虑，怎样来提升公司运作之中的货运物流、现金流和信息流。为了更好地更形像地表明这一点，就以XX集团公司为例子。在XX集团公司各分公司的设计和职责分工上把分公司分成四大类：研究所、生产制造企业、购置企业和营销公司等，包含供应链管理上的产品研发、原料供货、生产加工、市场销售和分销商等四个阶段。

关注危害ERP系统集成的主要参数，而不是分离的准备和控制参数。企业经营管理ERP系统的大的优势是其信息集成的特性，一些系统主要参数的设计危害着工作流程和信息的集成，新项目实施全过程中需要给与关注;另一方面，为了更好地扩张ERP系统的应用面和应用作用，软件开发公司在研发和设计ERP软件时，在集成作用的根基上通常还会继续开发设计出一些对某些单位也许有效的小作用，这种小作用对一些领域很有可能有效，而实际到某一公司却不一定好用，太过留意那些小作用的实施和应用，会分散化团队的实施活力，增加新项目实施周期时间。

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